賈伯斯曾經說過：「這是我書架上唯一的一本商業管理書。」他說的這本書就是《創新的兩難》。我最近終於讀完它，感覺大腦一整個被醍醐灌頂、刷新了很多舊觀念。
這本書在說什麼？
《創新的兩難》的作者是克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen），他是美國當代最具影響力的創新大師，主要研究技術創新和策略布局。大家現在常聽到的「破壞性創新」（Disruptive Innovation）就是他在這本書中率先提出的。
他在書中探討一個十分有趣的問題：「為什麼領導企業往往在面對技術變革的時候，被後來追上的競爭者超越？」。這個現象在各種產業都一而再、再而三出現。書中提到像是硬碟、汽車、零售、鋼鐵業…等產業，看著這些產業的發展歷史，搭配作者的分析說明，真的讓人大呼過癮。
他發現那些具有「破壞式創新」技術的公司，會從小眾市場先切入，逐漸取代傳統強者。如果領導企業只專注於滿足現有客戶的需求，追求短期回報，就會錯失新的機會。作者透過大量的案例分析歸納出一套很實用的方法，建議領導企業要額外設置獨立運作的團隊來探索破壞性創新。
如果你是企業領導者或創業者，這是一本要列入「人生必讀」的商管書，裡面有太多各種產業的血淚教訓，一定要看懂、學起來。如果你單純想要理解創新的挑戰、看懂未來商業和科技的變化，這本書也會帶給你非常深刻的啟發，讓你擁有跟其他人不同的視野。
一、破壞性創新與延續性創新的區別
作者在書中首度提出了「破壞式創新」和「延續性創新」（Sustaining Innovation）的概念。
延續性創新是指企業對現有產品或服務進行改進和升級，以滿足主流市場或高端客戶的需求。例如，在科技產品中，硬碟廠商會不斷提升硬碟的「儲存容量」和「存取速度」，來滿足大型企業或數據中心對效能的要求。
相反的，破壞性創新則採取完全不同的路徑。它通常從現有市場的邊緣或低端市場開始，提供更便宜、更簡單、但更具吸引力的解決方案，滿足那些「還沒有」被舊產品滿足的消費者。這些創新在一開始都看似不起眼，並且不符合主流市場的需求，然而，隨著這些產品技術的進步，它們逐漸會成為主流，最終有可能顛覆現有的市場領導者。
像是在 20 世紀末期，很多公司是生產 14 吋大型硬碟為主，但隨著個人電腦的出現，消費者對小型硬碟的需求開始提高。這時候，一些新創公司開始進入市場，推出了 8 吋、5.25 吋和後來的 3.5 吋硬碟。這些小型硬碟初期的性能比較低，不符合大型企業的需求，但對於需要更小、更便宜存儲解決方案的個人電腦市場來說，卻非常合適。
這些新創公司抓住了這個低端市場，並逐漸提升產品性能。隨著技術進步，小型硬碟的性能不斷提升，最終能夠滿足主流市場的需求，並取代了原本大型硬碟的地位。許多原本專注在延續性創新的大廠商最後沒辦法適應這個變化，失去了競爭優勢。
二、為何原本的領導企業會失敗？
很多人可能會事後諸葛，認為那些原本的領導企業之所以會失敗，就是因為管理不良、忽略客戶、技術落後。這樣的解釋乍聽之下很符合直覺，但是卻完完全全的錯了。
根據龐大的案例研究和分析，作者指出一個很弔詭的現象：「領導企業努力地傾聽客戶的心聲，不斷地研發新科技以提供更多、更好的產品給客戶；他們深入地研究市場趨勢，有系統地分配資源給予可以創造最大利潤的創新計畫。但也因為如此，他們失去了領導地位。」
這就是書中最令人驚訝的觀點：卓越的管理和合理的策略，反而成為這些企業失敗的原因。
為什麼會這樣？因為任何成功的領導企業，它們所有的管理和決策，都必須符合本身的「價值網絡」，也就是要滿足「現有客戶的需求」和創造「投資人期待的高利潤」。因此，當它們在分配資源、規劃預算、研發技術的時候，一定得繼續滿足客戶和投資人，所以就必須忽略那些利潤比較低、規模比較小的市場。
就像前面提到的硬碟產業，當領導企業面對新興的小型硬碟市場時，它們認為這些市場利潤太低，不應該投入大量資源，否則它們原本的客戶和投資人會非常不開心。結果，當新創企業生產的小型硬碟的性能逐漸提升，搶走了它們原本的客戶，這些領導企業想重新追趕也追不上了。
正是這種高度關注現有客戶和追求利潤的策略，使得企業陷入了「創新的兩難」：它們必須在延續性技術持續投入資源，因此無法靈活面對破壞性技術所帶來的挑戰。
三、難道企業主管都沒有遠見嗎？
在企業裡，主管們在提出新計畫或創新提案時，常常會選擇「符合企業本身的價值網絡」的方向。這背後其實有很現實的考量和壓力，讓他們更傾向這麼做。
想像一下，某位主管提出一個「延續性創新」的計畫，這個計畫針對現有的主流市場，對現有產品或服務進行小幅度的改進，例如增加一些新功能或提升性能，目的是滿足公司目前的主要客戶的需求。這樣的提案相對保守且安全，因為它符合公司現有的業務模式和資源分配方式，也比較容易預測未來的獲利。
理所當然的，這樣的計劃也更容易被高層核准，而且當這個計畫成功推動之後，主管會因為技術的突破和業績的成長而受到讚賞，更有可能獲得職位晉升的機會。即使這個計畫沒辦法如期完成，公司通常也不會追究，因為這類型的失敗還是能為企業帶來一些技術上的經驗和教訓。
反過來看，如果某位主管想要推動一個「破壞性創新」的提案，這個計畫可能會走向一個全新的市場，或者研發一種與現有產品完全不同的技術。這些提案往往針對那些尚未成熟的市場，這些市場的需求還不明確，獲利更是難以保證。
這時候，這位主管不只要面對企業內部來自其他同事和高層的質疑，還要承擔這個計畫失敗的巨大風險。因為如果這個計畫最終因為市場不存在或沒辦法達成目標而失敗，這位主管的職位一定會會受到巨大的影響，甚至職業生涯都可能面臨危機，企業也會因此蒙受巨大的損失。
因此，主管們為了自己和公司的利益著想，往往會傾向於提出那些更符合公司原有價值網絡的計畫，而高層也會更傾向於批准這類計畫。這就是為什麼大部分的創新提案都集中在現有市場和產品的改進上，而不是大膽冒險的探索。
四、領導企業可以採取的積極策略
說到這邊，有些人可能會覺得有些絕望，領導企業好像注定會被破壞性創新的企業顛覆。但是，作者也從眾多的產業研究當中，發現了領導企業的一線曙光，只要採取以下兩種積極的策略，就可以應對破壞性創新，避免被新興的競爭者超越。
第一個策略：建立獨立運作的創新單位。
企業可以設立一個獨立的創新單位或子公司，專門負責研發破壞性技術和探索新興市場。這些創新單位需要具備與母公司「不同」的經營目標、資源配置和文化氛圍。
這個新單位拿到的預算和資源，絕對不能跟母公司一起審核，而是要跟母公司完全拆開來看。如果領導企業要去併購其他新創企業，也要讓對方保有原本的獨立運作和新創文化，不要把對方跟母公司強迫整合在一起。
透過這樣的組織設計，領導企業既能夠保護現有的主流市場，同時又能培育新市場的增長潛力。以硬碟產業為例，有些企業成立一個專門針對小型硬碟或新型存儲技術的部門，避免因為固守原有的業務模式而錯失未來機會。
第二個策略：聚焦在新興市場的行銷。
領導企業在面對延續性創新的時候，往往會認為「提升技術」是最大的挑戰，因為更好的技術才可以繼續滿足現有的客戶。但是，破壞性創新要面對的挑戰是完全不一樣的，它要針對的是尚未成熟或不明確的市場需求。所以要讓破壞性創新可以商業化的關鍵，是如何做好「行銷」。
就像是一家硬碟製造商在開發新型小型硬碟時，應該聚焦於那些需求尚未被滿足的小型個人電腦市場或行動裝置市場。這些市場對新型硬碟的輕便、低功耗等特性更加感興趣。換句話說，對於破壞性創新來說，行銷策略需要專注於「教育市場」和「創造需求」，而不只是依賴產品本身的技術突破。
因此，創新單位應該做好「客戶體驗」的完整流程，並積極推廣這些產品如何解決特定用戶的痛點。透過行銷思維來幫破壞性創新的產品「創造新市場」，讓自己迅速站穩腳跟，逐漸擴展到更大的市場範圍，最後達到破壞性創新的目標。
後記：企業創新的趨吉避凶之道
《創新的兩難》幫助我們瞭解領導企業也會因為創新失敗而失去競爭力，也提醒企業領導人如何在現有業務穩定與追求創新之間找到平衡。對於創業者來說，這本書的觀念也很有幫助，讓我們知道要採取什麼策略，才能有效地避開領導企業的優勢，去攻擊那些它們沒辦法照顧到的地方。
這本書具備了一本完美商管書應該要有的樣子：廣泛且充滿洞見的產業分析、精準的理論架構、以及豐富的真實案例，讓我們除了認識理論之外，還能應用到實際情境當中。總結來說，我從這本書中帶走以下三個觀念：
- 領導者不要只在嘴巴上喊著創新、創新，舊組織是不可能做出「破壞性創新」的。領導者應該設立（或併購）一個獨立運作的創新單位，讓這個單位專攻破壞性創新的技術。
- 面對延續性創新的時候，應該繼續努力工作、積極投資、傾聽客戶，因為卓越的管理一樣可以維持成功。但是在面對破壞性創新的時候，這些卓越的管理剛好就是導致失敗的原因。
- 破壞性創新不是在追求精準預測的回報，而是透過冒險和實驗，創造出新的市場和需求。不要用短期財務回報的角度去審視破壞性創新，否則會錯失很多潛在的市場機會。
您可能也會有興趣的其他文章
留言
發佈留言